兰德写了 一篇很棒的文章 ，介绍了管理与贡献者之争，强调管理并不是一切，也不应该是公司内部唯一的成长途径。 转型：重新学习如何成为一名团队成员 高中时，我是学校水球队的守门员。这个角色需要具备很多优秀经理人所具备的特质。虽然每个人都知道守门员的职责是阻止球入网，但守门员也有责任让比赛开始。然而，一旦球开始比赛，他们就需要回到球门并提供支持。
从球门的有利位置
你可以看到整个游泳池，所以你的 埃及手机号 工作是让团队的其他成员知道发生了什么，但你实际上不能参与其中。守门员是终极支持职位。当然，任何重大扑救都会得到赞扬，但进攻得分永远不会得到赞扬。 管理非常相似。在 Distilled，我们坚信良好的管理意味着为整个团队提供支持，而不是相反。我们热衷于 Joel Spolsky 的支持功能管理方法。
作为一名经理
你必须时刻关注正在发生的一切，并 随 我销售的产品是什么？时准备提供帮助，但你需要让你的团队实现自己的目标。优秀的经理不会抢走所有优秀的潜在客户/客户；他们会分享自己的经验和知识，这样他们的团队就能独立发展并取得成功。
我从顾问转为经理的另一个
重大思想转变是学会将团队的成功视为 海湾电话号码 自己的成功。虽然我没有直接让客户满意，但我支持着一个取得成果的团队。这就是管理上的胜利。 学习领导：不要指挥，而是启动飞轮 在 Distilled，我们经常谈论飞轮的力量。打造一支优秀的团队应该采用与启动飞轮相同的理念和方法。目标是相同的：理想情况下，当你在一段时间内朝着一致的方向努力时，似乎会越来越容易建立势头。
在团队规模小
目标大的情况下，作为经理，我必须思考如何推动我的团队取得最佳成果并让 Distilled 持续增长。 人们很容易就认为你知道所有正确的答案，你的团队应该按照你的方式做事。这是我刚开始管理团队时犯的一个错误。作为 Distilled 的第一位销售人员，我创建了很多原创的销售材料。我认为最成功的方法是让我的团队只使用我创建的东西，然后按照我的方式去销售。
但它是短视的
不允许我们利用团队中的人才。这也意味着我必须参与我们所做的每一笔重大交易，这限制了我们与大量客户交谈的能力。 所以我退后了一步。我不再告诉人们我认为他们应该如何与新客户合作，而是开始问他们他们认为应该怎么做。我强迫自己不再参与每一次谈话，并给我的团队留出空间和责任来处理所有客户关系，只有当他们真正需要我时才让我介入。